我一直在想，雅马哈能在短时间内迅速发展不断扩大是如何保持企业活力的问题。

最初拟出这节“面向第一线”的题目时，我脑海里想的是雅马哈公司如何加强新产品开发，如何面对市场和如何实施市场销售策略等问题的，我不断提出一些问题，寻找雅马哈公司的第一线。然后，我绞尽脑汁地回忆在雅马哈学习时的印象，翻阅了所有的笔记、日记和资料，但是我没有找到预期的答案。

令我惊讶的是，在小林茂先生《YAMAHA面向二十一世纪挑战》一书中，我看到了同样的标题。然而书中所及与我设想的不尽相同，还是谈自己的认识和体会吧。

由于雅马哈发动机（株）会社生产多元化的生产特点，其内部的组织结构是事业部制的。事业部的体制有助于各事业领域发展中发挥专业领域特长，致力于专业化发展。而且事业部制也是形成企业内部互相竞争、互相促进的一种企业组织方式。

作为以生产发动机为主的企业，当然，第一大事业部是摩托车事业部，此外还有AM（汽车用）发动机事业部、IM（产业用机器人）事业部、PAS（电动混合型自行车）事业部等12个不同领域和共通的事业发展部门。

雅马哈公司发动机公司能够在1955年创立开始，在60年代初就在市场中显示出其技术的优势为社会所承认，是一个了不起的开端，在其后的发展中，它以发动机为基础不断发展新的事业，使它很早就进入了国际化经营的大企业行例。到80年代初，就以其核心技术巩固了它在同行业中的地位，以迅速扩展并及早实现的海外发展战略，使企业神奇般地成长为世界著名的跨国集团公司。

那么，在管理体制等方面它是如何避免大企业病的呢？

培育自由阔达的思想和旺盛的挑战精神，是雅马哈企业文化的核心。

要避免企业发展中的历史积垢，首先是兼容并蓄不同的企业文化。雅马哈公司创业以来，恰遇日本经济高速发展时期，企业规模不断扩大，员工人数不断增加。为此，雅马哈打破传统陈规，面向社会，采用“中途采用法”。这在当时恪守传统、终身雇用的日本企业是不多见的。“中途采用法”就是吸收已就职工作的人员跳槽进来。这不仅仅是企业发展时期解决劳动力亟需的办法，而是对劳动力的更直接利用。这种做法使社会上多行业的有经验的人员聚集在本企业，利用了这些人已有的生产管理经验，保持企业内部一池活水，特别对基层管理者队伍是很重要的，它使企业文化始终处于生机勃状态。直到现在，吸收“跳槽”人员也是雅马哈人事制度中的一部分。

在我讲授汉语的学习班中，一位叫铃木英雄的年轻人，他是从本田汽车公司跳槽来到雅马哈的技术人员。初次与铃木相识时，他还在第一工场铸造工区当一名普通的铸造工人，因为日本社会高等教育比例很高，工人中的大学毕业生比比皆是，我对铃木的工作也没有想得过多。后来铃木调到了生产技术课，成为企业的白领人员，当然，作为生产现场管理人员不同于本社部门，铃木每天在现场工作，虽然依旧是每天一身工作服，不过已是很干净整齐，不再有油污了。

铃木是学习班上比较用功勤奋的，但他对汉语的灵性差些，发音不准，经常在会话练习中与别人发生误会。

后来在一次谈起雅马哈会社“中途采用法”，铃木告诉我，他在本田汽车公司工作时，也是很受重用的，但他天性喜爱感受不同的企业文化，乐意接受新事物。比起原来的企业，他更喜欢雅马哈公司这种可以让人充分想象、自由发挥的企业文化。

对于雅马哈公司来讲，无论中途采用的社员在原企业是干什么工作的，采用以后一般都要先到生产一线工作一段时间，了解生产现场，以适应雅马哈的企业文化和管理思想。

仅有不同职业背景的员工组成新的工作团队并不是团队建设的目的，培育勇于进取、不断创新的团队精神才是更为重要的。

在企业发展过程中，面对大量中途采用的人员，雅马哈公司首要的工作是将来自不同企业背景的员工统一到雅马哈的企业文化里。

公司每年在员工中进行社内教育，也称“经理大学”。对不同年龄的员工其教育重点是不同的，但一般都要进行工作笔记、财务知识、经营知识三个方面的教育。经过“经理大学”培训的员工是基层管理队伍骨干。

为了企业新事业的开拓，保持企业旺盛活力，雅马哈发动机会社建立了企业内风险投资制度。

这个制度也是面向全员的，提案者根据企业实际，提出可行的改进和发展构想，所需资金即由企业提供，也可由提案者本人提出投资计划。据说，旧机械向海外输出和中国刃具进口的提案计划是出自一个37岁的员工，他根据在中国工作的经验，提出了这个新事业发展计划，并拿出投资一千万中的30%，其余七百万日元由企业提供，他就任实施工作计划的领导者，事业发展很好。在这个制度实施以后，极大地调动了员工的积极性，大家围绕YAMAHA事业领域和个人发展，促进了一些小企业陆续出现，而且都是依照个人提案风险投资制度建立起来的，这种企业内“公”“私”合营企业的建立，为激发员工的想象力和创造性提供了广阔的舞台。

同日本其它行业一样，雅马哈发动机能够迅速发展起来，也是受益于中国的改革开放政策的。七十年代末，随着东南亚国家经济发展，特别是中国这个世界最大的市场门户开放，使日本企业有了很大的产品市场。本田和雅马哈等四大摩托车生产企业抓住了这个机会，纷纷进军中国市场。他们以摩托车轻便、节能、机动性强的特点很快就使开放的中国接受了。

1982年11月雅马哈与中国兵器工业部签订了技术合作协议。1983年4月，与中国北方工业公司开展技术合作，1992年10月，创立了“建设——雅马哈”中日合资公司。

之后，在株洲合资创立了南方雅马哈公司。

1994年4月，与中国合资建立海南科达雅游艇制造有限公司和青岛远东机动艇公司。

此外，与我国台湾合资设立了“山叶机动车有限公司”，与澳大利亚、马来西亚、与泰国、越南等许多国家广泛进行技术合作，雅马哈通过技术和资本扩张，滚雪球一样使企业迅速发展起来，海外市场迅速扩大。

它们利用自己的技术和资金优势向海外投资办工厂，同时又作为他们初级产品的加工厂，输出自己的产品，而在日本国内却保留着核心技术和研发能力，在发展中国家发了大财。目前，雅马哈发动机公司60%以上产品仍然都是在海外生产海外销售的。

1988年，雅马哈发动机851亿日元销售额中，海外公司占72%，国内仅占28%左右。。。。。。年。。。。% 。。。。。年。。。。%

成功实施海外扩张战略是雅马哈迅速发展的主要因素。

在日本，与人们寒暄问候之后的第一件事是交换名片。第一次，我接到家访主人斋藤政男的名片一看：住友造船公司情报部科长。我心里一紧：“情报部”——干什么的？我一时忘记了这是汉语“信息”的意思。后来在雅马哈看到什么“情报系统室”、“情报小组”之类的名片，我开始对日本企业“情报”——信息工作进行了解。

这里所说的情报系统是企业信息系统，既是电子计算机在生产、经营和管理上工具式的运用，也包括了企业在生产经营中系统的信息分析，当然后者是秘而不宣的。

雅马哈在八十年代末就对生产、经营、技术各系统建立了电子计算机管理网络，现在，不仅在本社各部的办公室，即使是生产现场管理人员也是人手一台笔记本计算机，办公室的业务来往的计划、图、表册管理工作全靠Ｅ－mail传递，是地道的无纸化办公，充分体现了现代手段在工作中的应用。

一进入雅马哈公司本社，就可以看到大厅服务台上放着一本打开的笔记本电脑，人们可以通过电脑查询本社的各部室工作，预订和使用会议室、学习室。在大厅西侧，放置着两台计算机，每个人都可以通过计算机在YAMAHA主页上浏览雅马哈的海、陆、空、生活、产业四大类二百三十种产品和社内其它情况，本社办公楼的每一层楼服务台都是通过计算机网络为管理提供服务。

有一次，增井领我到本社图书馆借书。让我充分领略了现代化手段在企业管理中的运用，这是在本社大楼里的一个并不很大的图书馆，主要为员工提供查阅专业技术资料的方便，这里也是没有专门工作人员敞开式管理的，进门的一个台子上放着计算机，人们可以从中检索所有藏书和各类图书的排列位置，然后按指定区域去找你所要的书就可以了。进门后，增井教给我检索的方法，他就到其他办公室去了。我依据检索，很快就找到了需要的书，就到书架上翻阅挑选了几本书，正当我抱着书茫然不知如何办理借书手续时，增井走了过来，他领我到计算机前，拿起编码识别器，对着每本书的编码条，“嘟——嘟”地依次照了一遍，然后掏出他的工作证， 又“嘟——嘟”地把员工编号输进计算机，回头对我说：“好了，我们走吧。”见我还在那里发楞，他又拍了我一下，问道：“还有其他问题吗？”我对增井说：“我在感受这个现代管理方法给我们带来的便利呢。”

在雅马哈公司里，生产现场的仓库所有的货物进出，都是在运用无人计算机管理，使人无时无刻都在现代化管理的工作氛围中，新技术的运用和对信息的高度重视是日本企业高效率运行并保证其不断发展有力支持。