第三篇 特色的雅马哈
一、管理者管什么
 在国内企业经常听到“一线紧、二线松、三线肿” 的抱怨，这是人们对生产一线有活儿没人干机关人浮于事的生动反映。我想在国外的先进企业里一定不存在这些弊病。
     一次，在学习企业劳动组织结构时，担当为我画了一张雅马哈的组织机构矩阵图，机构是精干的，但雅马哈的劳动组织结构在有些方面又与我想象的完全不同。他们的工场只设生产技术课、保全课、工务课等三五个课不等，课下设工区、职场。课长既领导办公室的管理和技术人员，也领导着生产线上的作业工人。这样的体制有利于生产，管理更便捷，能够减少推诿扯皮现象。
     最初，增井裕司向我介绍雅马哈公司人事部概况时，问我：“你所在的企业，员工人数是雅马哈的四倍，你的下属一定很多吧？”
     我说：“是的，共20个人。”
     增井楞楞地看了我半天，又问：“20个人？那能干工作吗？”
     我以为他也看到了中国企业管理上的弊病，我随口答道：“是的，机关里的人是多了些，但是企业也一直在努力精简机构，压缩机关人数。”
     增井反问我：“还要减少？那你的人事部还怎么干工作呢？”
     这时，我想到增井的问题与我的回答是不一致的。就问他：“那雅马哈人事部有多少人呢？”
     增井告我，雅马哈公司人事部有52个人。见我很吃惊的样子，增井给我讲人事部的组织结构。雅马哈人事部除了我们企业常有的工资计划、劳动组织、人事调配外，还有劳务安全卫生室，负责安全卫生实施对策的计划展开和员工劳动、交通的安全，有管理服务中心，主要是赁金和福利及人事服务相关业务的工作，具有人事信息系统管理和运营等职能。
     增井说：“我们雅马哈人事部50多个人都感到工作很紧张，大家每天要加班工作，你们那么大的公司人事部只有20个人，是怎么干工作的呢。”
     我对他说，“与雅马哈等日本企业相比，中国企业在劳动组织方面最大的特点是组织机构重叠多，业务分得细。比如国内企业除了本部有劳动人事部以外，分厂设劳动人事科、车间设工资员，是很系统的。”
     “我去过中国多次，了解一些中国国有企业的情况，一些企业很多工作没有人干，你们的机构分工并不细。”增井对问题毫不回避。
     他说，雅马哈的各个工场一般只设生产课、管理课、品质技术课和保全课，每个课都是垂直管理的，课长既管理生产计划，也要管生产组织，负责生产计划的完成情况，这样垂直管理是为了减少中间环节，保证工作计划及时传递到生产一线，生产中的情况也可以及时反馈到课长和管理人员那里。再说，象你们公司那样的机构，劳动人事系统算起来也有好几百人，比雅马哈人事部要多得多。但这样的组织结构不利于企业内人力资源的有效配置，许多工作是重复的，有的工作也干不好。
     没想到平日那么谦和有礼的增井谈起工作来那么一针见血。我不好告诉他这种设置还有其它许多弊端；没有告他这种机构设置而产生的内耗。
     我又把话题转到雅马哈的劳动组织上来。增井说，尽管雅马哈公司也是万人之众的企业，事业部的体制下，机关的管理和技术人员约有2500人。
     我想，这堂堂的雅马哈公司的人员配置也太不科学了，每4个人左右就有1名白领，机关养这么多闲人干什么呢？
     就这个问题，增井又向我做了较深入的介绍。
     增井说，“随着社会经济的发展和企业科技装备水平的提高，企业的白领多于蓝领是必然的。在雅马哈公司，除经营人员约2500人，生产线上的作业人员有2500人外，大多数人是从事管理和研究的人员。”
     道理我懂，但雅马哈公司这个人员比例实在出乎我的意料。
     增井说：“企业里管理和研究人员不断增多是社会发展的必然，作为企业管理工作一是维持制度使之保持完善，二是能够为企业的管理和发展做出前瞻性的思考研究：而技术研究人员多是为了保证产品在技术上的核心地位，因为这些人每天都在改进产品质量，提高产品性能。这些都是为了企业的生存和发展”
     体制不同导致机制相异，这是国内外企业管理的分水岭。除了人所共知的因素外，无论是哪一国、不管是生产什么企业，要做到管理的高效、便捷，首要的问题是劳动组织结构的科学和人力资源的合理配置。
     难怪欧美企业对人力资源工作高度重视，因为这是对第一生产力和企业最大资源的重视。
     在雅马哈发动机公司，劳动人事部主要是集中研究问题、制订对策方案和对员工进行年度考核。日常工作更多是整理资料、汇总信息等基础工作。所有关于劳动人事的各项数据都非常详实集体，工作细致深入。随便问起哪个员工，人事担当都能详细地说出这个人的工作岗位和具体情况。在公司下属各工场，无论人数多少，在管理课内只有一个人负责劳动人事事务，而且还兼有大量的其它工作。但是这绝不是意味着劳动人事工作不重要。在我接触的担当中，无论是搞管理的还是专业技术人员，他们都说，企业的劳动人事管理是非常重要的。
     雅马哈非常看重员工的培训工作，而且培训内容是因企业 生产变化和对员工考核中反映出的问题，有针对性的进行。员工培训分层次进行，这些也都是由人事部负责的。
     雅马哈公司的基层管理人员，除学习TPM、QC之类专门的培训教材之外，还要学习企业人事管理知识。人事部负责编写对各级管理人员的研修教材，每年度组织管理人员培训。
     各级管理人员人手一本综合的工作手册，手册如同作业标准书一样，对每个管理岗位的工作职责、工作方法都有全面具体的说明指导，管理者可以在工作中时常学习。
     一位工区长送给我一本《监督者指南》。这是工区长一级的工作手册，我曾多次讨要，但他们都以秘密材料不能外传而婉拒了我。这是一本把雅马哈各方面管理制度和管理要求集于一体的实用教材，是指导工区长一级如何在工作实际中落实企业各项规章制度的工作指南。这一类教材讲求实效，根据企业的发展经常修订，不断更新。雅马哈发动机专务取缔役（常务董事）永易均先生在改版序中写道：这本书是1991年完成的，因为社会的发展变化太快，许多内容要修订补充，三修本书的目的在于能够使基层管理人员能够将这些基本知识在工作中运用。
     八年时间三易其稿，皆因为社会发展太快。可见这本书是如何要求现场管理的及时适用的。
     《监督者指南》一书共六个单元，第一单元讲企业和组织、监督者的职责和管理者指导培养下属的方法，此外还有职场改善、职场的运营和劳务管理知识等等，把基层管理者要干什么工作都讲得很清楚；第二单元介绍生产管理、品质管理和成本管理；全书包含了基层管理所需的全部要领，是一本企业基层人员工作实务操作大全。
     这本书是规范企业管理的指南，对提高管理者水平、加强对企业管理方法的认识是非常有好处的。在〈监督者指南〉的新编部分，特别补充了管理者如何指导培养下属的内容。通过对基层管理人员的培养和科学高效的现场管理，对保证企业的永续经营是十分重要的。
     三月的一天，我所在的国内企业领导来到日本，他是来与住友公司进行业务会谈的，到日后他给我打了电话。第二天，我向坂本请假，要求去东京看望。坂本听了我的告假理由后，有些不解地看着我：“胡先生，你的总经理与你的工作有什么关系吗？为什么你一定要去看望他呢？”
     我解释道：“是有关系，我们公司所有的工作都是在总经理领导下进行的，我的工作当然也是落实总经理的工作指示。总经理来日本工作，而我又在日本学习，况且，他也给我打了电话，我去看望他是礼貌，也是理所应当的。”
     坂本吃惊了：“总经理给你打电话了，为什么？”
     “我们总经理很关心我在日本的学习情况，平常也打来电话鼓励我呀！”我如实地向坂本解释着。
     坂本说：“了不起呀，胡先生……”
     “不是我了不起，我们总经理了不起，他是全国人代会的代表，是我国有名的冶金专家。”
     坂本话题一转，问道：“胡先生，你和你们总经理一起吃过饭吗？”
     “吃过呀，因为工作关系有时候在一起吃饭，怎么了？”我不明白坂本的问话。
     坂本向我竖起大拇指：“你了不起，能跟总经理一起吃饭。”
     这时，我才明白坂本的意思。原来，坂本夸我了不起是因为我们总经理给我打了电话，而且我还能够和企业的最高领导人一起吃饭。
     这对等级森严的日本企业来讲是不可思议的事情，他们看似一个个外表谦和、待人有礼，见面就鞠躬问好，但内部那种上下级之间等级秩序是界线清楚的。
     借此机会，我问坂本：“雅马哈的社长每天工作干什么？”
     坂本一耸肩，冲我一笑：“不知道……最多是参加宴会吧，不断与政府、企业和银行的大人物干杯。”
     “那你和你的社长一起吃过饭吗？”
     “我哪里有那个福份呢。”
     “那部长们经常跟社长在一起商谈工作，一起吃过饭吧。”
     “没有。”坂本很肯定地说：“部长们清楚自己应该干什么，社长从不与部长商量工作，一般情况下也不会一起吃饭。”
     我进而问道：“那雅马哈公司主管劳动人事工作的专务（董事）一定经常过问你们的工作吧。”
     坂本说：“很少，每个人工作中该干什么自己都很清楚，一般不大过问。”
     坂本与我谈社长的工作，也是向我介绍企业各级管理层的工作层次问题。它使了解到雅马哈管理工作的另一面。
     当然，我的请假一定获准了。
     最初走进雅马哈公司，我曾为一个部门七、八十人能够在一间办公室里静悄悄的工作感到惊讶，我问坂本：如果大家需要讨论工作怎么办。坂本说，经常请教别人是工作无能的表现，大家工作中都是各干各的，一般不需要商量，当然，确有问题需大家商量讨论的，要到学习室里去。
     因为企业所有的工作都有制度，一切都是按规矩办，各级管理者对自己的工作职责十分清楚，用不着谁督促你该干什么不该干什么。
     第五工场是最能代表雅马哈生产和管理水平的生产工场，场房里非常清洁明亮，洁净的绿色地板上，搬运备件的机器人来回穿梭跑动着，生产线边上就是员工的休息室，里面摆放着自动饮水机、自动售货机和鲜花，窗明几净的休息环境给人舒适愉悦的感觉。令我吃惊的是场房里萦绕着悦耳动听的音乐，这与我在其他地方所见到的那些寂静无声的工场有着极大的反差。工场长小岸对我说，员工每天在工场工作的时间是最长的，作为工场的管理者，应当想着把工作的环境建设好，使员工能够有家的感觉，能够心情愉快的工作。第五工场里的年青人很多，年青人有他们自己的特点，工作时间放音乐是让他们感到愉快、轻松，产生兴奋，工作起来不觉得疲劳，而且能够最大的调动员工的工作欲望，员工对此非常乐意接受。
     小岸曾在中国重庆雅马哈公司工作多年，汉语说得很好，是个热爱中国的中国通。他有自己的管理思想并能够在工作中很好的运用，这是很难得的。我在第五工场学习期间，小岸每天午饭间都为我讲许多企业管理知识。
     有一次我们谈起了生产过程的管理，他说：“在日本企业你首先要学好TPM，这是企业生产管理的基础，是日本企业管理的灵活。学习中有不明白的问题可以直接找我，”尽管小岸不是我的担当，但他给了我许多帮助。
     说起管理方面的问题，我问他：“你每天的核心工作是什么？”
     他说：“我是工场长，我的工作任务就是工场的成本和质量管理。因为生产是按计划进行的，而成本和质量的管理是永远没有终点的，只有保证绝对的优质产品和生产成本的最低化才是我的核心任务。”
     每天一上班，小岸就戴上帽子到各生产线走一圈，看的过程中也不大讲话，发现问题他就直接找课长和工区长。
     我曾问小岸：“雅马哈是个很大的企业，各工场都是专业生产厂，为什么这么大的企业里没有专门的部门管理机器设备，这么生产多样化的工场为什么没有负责生产协调的调度室呢？”
     小岸说：“在雅马哈公司的管理体制中，强调的是管理的系统性和同一性。谁用设备谁管理，这是非常应该的，为什么要让不搞生产，也不知道设备在现场实际状况的人去管理呢，这不仅不方便也会造成管理中的矛盾哪。”
     至于生产调度的问题，在我学习生产计划时，也有一定的认识。在日本这个各行业能够高度协调，行业的专门化程度很高的社会，即使是跨行业和跨地区之间的商业活动中也有很好的信誉保证。许多企业都没有大宗库房，供应方和商社能够把企业每天所需的材料和部件及时按计划送达到指定地点。
     雅马哈外购零部件的外委工场和供应商也是每天按时向各需求工场送货，更何况企业内部各专业工场的协调管理呢。
     各工场只要按生产计划部门的计划组织生产就可以了。小岸告诉我，如果公司里再成立一个调度室专门协调各工场和生产工序之间的关系，那一定是计划部门有问题了；如果设立一个部门每天去协调上下工序和各工场之间的矛盾，那本身就是企业内部管理出现了问题，一定是制度和生产计划执行不好的结果。
     尽管行业不同，生产组织方式有别，但小岸的话是有道理的。国内许多企业内部的调度室，每天的工作就是让企业内部的上家如何加快进度下家如何顾全大局的吆喝，如果工作职责就是对生产计划执行情况的督促，那还要计划干什么呢。
     社长和工场长的工作是这样，那基层管理人员的管理又是怎样的呢。
     在工场，我看到了工区长加藤的研修计划书，其中有关于监督者如何与部下形成良好人际关系的笔记。我问加藤，作为监督者还要学习这些吗？加藤说，这对工场的监督者是非常重要的，每个人在企业里的时间要比在家里的时间还要长，人类永远的主题就是人际关系。作为企业的监督者，他们的工作是要通过很多下级的工作才能够完成的。因为部下工作中的问题和个人生活中的烦恼都是必然要反映到工作中的，要处理好人际关系就是使大家在工作中和谐友爱、团结互助。作为监督者，既要亲切友善、关心部下，同时也不能忘记严格要求是必须的。
     加藤翻开他的笔记给我讲人际关系的有关论述，他说，正确的人际关系，是企业组织中作为人与人之间的尊严的基础。人们在工作中形成的关系不单纯是工作，还应当有对从事工作的人的人格承认，要充分尊重人的工作意愿和工作能力，同时，作为组织中的一员，个人也要对所从事的工作承担起相应的责任。
     我问加藤：“这些人际关系的道理和目的我都知道，但是作为监督者在实际工作中应该怎样做呢？”
     加藤说：“除了用自己亲切的态度和自己的行动之外，还要在工作中教给部下许多知识，培养他们成长。培养部下是要讲方法的，交给部下工作之前，要和部下一起参与制订工作计划，征求他们的意见；交待工作的时候，要说明工作的工作目的和理由，把工作的重要性交待清楚，完全信赖部下工作的能力；交待工作之后，要和部下一起努力，对确认的各种问题要注意和部下说明，要经常观察部下的态度；如果没有采纳他们的建议，也要说明理由。要经常评价部下的工作成果，鼓励大家提建设性意见。”加藤对着书，一口气把他近期的学习内容给我讲了一遍。
     我看到《监督者指南》中有很多篇幅讲的都是工作制度和工作方法。我问加藤，每个人性格气质是有区别的，都可以按书中要求做到吗？
     加藤不好意思地笑了笑，他说自己性情非常急躁，对部下要求严厉，但是他经常把书中的有关指导念给大家听，希望大家帮助他。他说，他的工作团队是很团结友爱的集体，如果哪个人下有什么个人问题解决不好，大家都会主动的互相帮助。他认为，这也是他平时工作训练的结果。所以，尽管工作中对大家要求很严厉，但大家还是很尊重他，这一点，他很自豪。
     在实际工作中，任何企业的生产经营成果都需要软硬件的相互支持。所谓硬件当然是产品的市场、设备、资金等因素，软件就是指企业的规章制度、文化建设和人文环境。软硬件是互为保证的关系，前者是企业生产经营的保证。
     关于企业管理，我永远也忘不了在浜北工场“见学”时给我的启发。
     浜北工场保全课承担着全厂房屋建筑和生产设备的维护保养工作，如同国内企业的机动、设备、基建科室和维修车间合一的部门，从管理人员到作业人员共70人。
     在保全课学习的最后一天上午，职长久野向我讲了预备品（备品备件）和治工具的管理。讲完后，久野领我到仓库了解预备品的管理过程。
     当我们走到仓库时，只见库房的门虚掩着，久野推门就进去了。仓库不是很大，两进式的结构，外间摆放着从生产中设备上换下来的旧的零部件，每一件都擦拭得很干净，如同新品一样在箱子里摆放着，箱子和货架上的标签注明着设备名称、部件名称和型号数据。久野告诉我，这些“中古品”在这里一时用不上，也许在其他工场或以后能用的着。这也许就是我们常说的修旧利废吧。在外间转了一圈，我们进了仓库的里间，仓库里外间之间是一道自动门，我们在墙上的控制器上按下开关，门就打开了，刚一迈进去，就有一个声音响起，这是库房的语音自动提示系统发出的声音，告诉每一个进来的人库房内每个货位的分类情况。我对此很感好奇，仓库里间摆放的都是新的备品备件，人们从里间货架上取出所需备件后，自己在取货单上面填写工作职场、取货人及部品名称和数量，然后将填好的单子放在指定位置就可以了。里面的人要出来时，门口的声音就会自动响起：“请你填好取货单，检查手中物品与货单内容是否相符，谢谢。”
     如果不填写取货单会怎样呢？我随手拿起一个零件，好奇地在门里门外走了几个来回，看看自动门是否会把我堵住，但是没有，那自动声音只起一个提示作用。久野教我怎样填写取货单，怎样把选好的和不取的部件分开。
     我看看左右，仓库里一个人也没有，我就问久野：“这里的人呢？”
     久野反问道：“什么人？”
     “管理人员在哪里？”
    久野说：“在办公室里。”
     “为什么他不在自己的工作岗位，而要跑到办公室去，这是离岗，企业管理允许吗？”
     久野说：“他的岗位就在办公室啊。”
     我仍象他的上司在追问一名脱离岗位的员工一样追问道：“既使他是为了工作到办公室，那也要把仓库锁好或暂时委托别人管理啊。”
     听我这么一说，久野明白了我的意思。
     他说，按照工场的管理规定，仓库管理员的岗位就在管理课办公室，他的任务是通过计算机随时了解各职场的零备件使用情况，并对在库预备品进行监测，如果生产现场有需求就向供应商及时反馈，供应商就会在指定的时间内根据计划供应零部件。另外，管理员还兼有统计、报表和其它工作，所以他的工作岗位是在办公室。
     听久野这么一说，我很感吃惊，但仍不解地问他：“即使管理员的岗位在办公室，那仓库也不能不锁门啊？他为什么不在仓库里进行其它工作呢？”
     久野说，管理仓库只是他工作内容的一小部分，仓库在工作时间都是敞开大门的，无论是对生产职场还是保全课，在工作时间每个人都可以自由进来，无论取什么部品，只要填好取货单就可以了，这样的管理对于生产和保全是非常便利的。再说，生产或设备保全中对实际上不再需要而更换下来的零部件也可以随时放到这里。按照管理员制度，管理员只要每周来仓库两次，整理物品，核对取货单，然后将数据输入到计算机就可以了。
     在我和久野说话间，又有人到了仓库，匆忙地在货架上取下物品，填写取货单，然后若无其事地出门了。
     听了久野介绍的仓库管理办法，看到他们的工作方式，我感到非常惊讶。工场里不锁门、也没有管理员的仓库，真是我万万没有想到的。我连声赞叹：“真是不可思议，不可思议。”
     久野不理解我赞叹不已的意思，就问道：“这样的管理方式不好吗，为什么不可思议呢？”
     我连声答道：“非常好，非常好。”
     久野问：“在你工作的中国企业不是这样吗？”
     我搪塞地答道：“有些区别，但是不大。”
     当我言不由衷地回答久野时，我就在想，如果国内企业实行这种开放式的仓库管理，结果会怎样呢？
     在国内的大小企业里，几乎都有公安保卫部门，其主要工作是对企业生产的安全保卫，但也有相当的工作是抓贼，既抓外面来的贼，也抓企业内部顺手牵羊的家贼。
     在国内很多企业，员工私拿企业的物品已经没有“偷”的心理和概念，“偷“也成为“拿”了。管理人员“拿”几张报纸、信笺、文具用品；工人“拿”点小工具充实一下家里的工具箱，什么电线、灯泡和不起眼的物品，都是司空见惯的“小事”，谁也没有把这些行为和盗窃企业财产联系起来。至于企业外的贼们，在有些地方，从偷企业的产成品、零备件到偷原料，甚至不惜生命偷割电力线、偷设备已成为公开的秘密了，企业公安保卫部门整日为此忙得不可开交……
     我实在不能想象也不敢想象，如果我们的企业实行这样无人看管的敞开式仓库结果会怎样。
     当天下午，工场管理部长岸田昌明等人参加了我们在保全课的研修总结会，在总结报告里我再次提到这种开放式仓库管理对我产生的深刻印象。
     岸田问我：“胡先生学习了保全课的很多管理方法，部品管理只是其中的一小部分，你为什么对库房管理有这么深的印象呢？”精明的岸田以这种方式问我是我始料不及的。
     我只能说，库房管理是对企业产品流转和财务周转的基本反映，这种管理方式首先要有各供应方对企业的绝对保证为前提，不知是否对成品库房也适用。
     其实，岸田看出了我“不可思议”的疑惑。他说，雅马哈和其他许多企业并没有仓库的概念，企业的成品库其实只是一个产品的临时集中地，运输公司每天根据企业的生产完成计划，组织车辆运输计划，按时拉运就可以了。他说，对生产工场来说无人仓库有很多优点，但这需要严格的企业管理条件和良好的员工素质维护它。
     我问他：“雅马哈公司是生产发动机和摩托车的企业，许多员工都有摩托车，一些零备件坏了，自己私换一个怎么办？”
     岸田十分果断地说：“开除，任何企业都是一样，在未经允许的情况下，无论员工拿了企业什么物品，只要发现，马上开除，哪怕是很不值钱的物品也是同样。”
     久野补充着说：“不在于物品值多少钱，而是为了维护企业的管理制度和企业利益。”
     岸田和久野他们坦诚地告诉我，很早以前，日本企业也有员工偷拿企业物品的现象，甚至还很严重，但随着企业管理的完善和强化，现在是绝对没有了。从过去也有的偷拿现象到现在能够完全杜绝，就是靠企业严格的管理保证的。
     不知怎么，我突然想到另外一个问题，人们都说日本产品是最讲经济性的。一个汽车，所有的零备件在正常情况下，一般都不需更换，如果化油器老化了，离合器该换了，那么这部车也就没有修理的价值了，因为所有的备件都该寿终正寝了。
     企业每一级层都有不同的职能和工作要求，从社长的“干杯”到工场长的中心工作和基层的开放式库房，我看到的是每个人在企业内的角色和每日工作的程序。而不是我们企业中那些“吃着大白菜议论政治局”的评论家们和小和尚们撞钟的工作意识。
     只有严格的制度、严明的纪律和优秀的企业文化造就出的高素质员工队伍，才能保证企业实施开放仓库管理，有了这样的基础，企业管理才能够促进企业不断地向更高和更好的方向发展。