五、一切都可以量化
目标管理是雅马哈公司管理工作的基本特征。
目标管理也称为成果管理，它是吸取了科学管理理论和行为科学理论的精髓而形成的管理方法，它吸收了科学管理理论中的“专门化”，讲求分工协作，强调工作效率，同时并蓄行为科学中的“人性论”和参与式管理思想。注重发挥成员的积极性，激发人们实现目标的工作意欲。
目标管理思想是P•杜拉克（Peter Drucker）在他的《现代的经营》一书中最早提出的。他提出，某个领域只有设定预期目标，才能够真正调动起各方面力量，组织其成员朝着共同的目标齐心协力实现目标。
目标管理是重业绩、重成果的管理，其总体概念是企业确定一定时期的总体目标后，各部门和全体员工根据总目标设定自己的分目标并努力使之实现的一种管理方法。就各级管理者而言，“目标”就是中心，是行动的导向，一切人、材料、设备、资金等等都是为中心服务的。目标管理的思考方法和特征主要体现在：
1、目标的重要性和性质。
2、关于组织目标的必要条件。
3、工作和人的综合化。
4、各自工作与全体目标的关系。
确定目标主要有以下几方面的意义：一、可使个人或集体明确某一时期的中心工作并为之努力；二、可使企业资源更好地围绕目标服务；三、激发员工的潜力，创造性地为实现目标竭尽全力工作。
坂本说这是目前企业管理中对员工适用范围最广、效果最好的管理方法。
他再三强调目标管理的优势和效应，说：“目标管理是管理中的管理。”
坂本讲，实施目标管理的前提是要把所有的工作都设定目标，使每个人都知道自己的工作。有了目标，下属就会有更大的自主性和创造力可以发挥出来。这样，作下属的就会主动实行“自我控制”，努力去为实现目标工作，作上司的也不会太累。因为下属的目标设定是经上司指导共同商定的，上司只要对工作成果进行客观合理的考评就可以了。
目标管理是体现在层层相依、缺一不可企业组织系统中。从企业的某一时期总体目标到员工个人目标，如同树的干、枝、叶一样，是一个层层细化的过程。企业长期总目标之下的是中期总目标，中期目标之下的是各经营管理层是一定时期内目标，企业整体经营管理目标之下的是部门和工场的具体目标，在它们的目标之下是全员参与设定的员工个人的具体目标。企业各层次的工作都是围绕总目标体现自己目标，对每一个目标都有实现方案和具体措施、有实施结果的反馈。这样对每一级和每个人的目标就能够做出客观真实的绩效评价。
在生产管理中，对预期利益、产品质量、环境保护，甚至因变种变量使生产方式发生变化的因素都是可以实施目标管理的。在目标设定之后，提出重点实施项目，对目标值细化，排出实施计划。
目标管理之所以在全世界都产生了很大影响，是因为它独到的优点，但在人事管理中恐怕很难实行，因为对人的评价是复杂的，不可能完全量化。我向担当们说出了我对目标管理的认识和疑虑。
坂本承认定性管理概念化和目标管理数字化之间的矛盾，但也强调目标的实用性。他们认为，目标可分为定量目标与定性目标，要以定量目标为主。他们说，任何工作内容都应当量化，把一切都“多少”的量来衡量才能区别出好与差、差距是多少。
为强调目标管理的优点，坂本和其他担当向我讲了目标管理在人事考评中的应用情况。
坂本经常讲，人事管理是企业中最重要的也是最困难的工作。
在雅马哈公司的员工目标管理内容中，员工首先要对考核期内的通常业务的主题工作、目标水准、改善改革的重点主题和目标水准完成情况进行自我评价，每次的人事考核依据以上内容的完成情况进行打分考评。对员工实行目标管理考核，一是考核其业务处理活动和课题解决活动的准确度和解决问题的时间，再就是考核员工的工作热情和行动力。其中，员工的创造性、感受性、挑战性、自律性和执行力是主要评价因素。
目标管理的过程也是组织中上下级协商讨论工作、明确任务的过程。我认为，对建设了高素质员工队伍和完善了企业基础管理的企业，目标管理体现了对人的最大尊重，使员工能够参与管理，自我控制，能够把个人需求与组织目标结合起来。通过开展目标管理，上级与下级能够在平等、尊重、信赖、支持的环境下和睦团结地工作，使下级在承诺目标和被授权后，能够自觉、自主、自治地把工作干得更好。
建立目标体系，可以使各部门各个岗位人员的责、权、利更加明确，个人目标的完成能够促进企业总目标的实现，使员工个人感受到企业沉浮荣辱与自己的工作目标息息相关。
实现目标的结果就是个人工作的成果，通过目标管理可以对员工的能力和工作实效做出客观公正的评价。作为上级，在指导下能确定目标之后，可以从传统管理中的监督、检查的事务中摆脱出来，去控制目标，协调各目标的进度；可以在具体工作过程中更多地帮助下级解决工作中的难题，培养下级的业务能力和工作能力。
也许与我在国内企业的背景不同有关吧，在对目标管理的学习与思考中，我总感到目标管理在实际工作中有些不足，为此我经常与坂本等人进行讨论。
首先，由于企业性质和生产条件不同，许多岗位和工作量是难以用目标具体定量的，在一些团队作业和技术上密不可分的工作流程中，制定目标是比较困难的。在管理和技术岗位上每个人的工作是难以量化的。
我和同学们在赞叹日本企业的精细管理和员工的工作精神时也常感慨说，人之初的本性都是一样的，都有趋利避害的弱点。任何人和任何企业的员工，“优”与“好”都不是与生俱来的。所谓“良民”都是靠制度“管”出来的。在目标管理自觉、承诺、自治的工作过程中，会使人的“机会主义”本性暴露出来。如果没有有力的监督机制，会使目标管理流于形式。
当然，任何企业都不只是单一的管理手段，在不同的业务流程和管理体系中，按照统一的管理思想选择最适于自己实际的管理方法。不能迷信管理方法，也不能忽视人性的弱点。只有提高员工的职业道德水平，培养良好的团队合作精神，建立健全各项规章制度，在良好的企业文化环境和科学管理的基础上开展目标管理，才能使管理发挥预期的作用。
每次谈及这些，坂本裕之都很自信地对我说：“在雅马哈发动机公司的管理中，一切都可以量化。尽管量化的程度不同，但为了目标管理还是要这样做。”
我想到民族文化背景对企业管理的影响，日本民族是很善于学习和借鉴外来文化的，而且往往在实践中能够本土化，能够有创造性的完善起来，日本文化特性中的“匠人之质”表现在对待事物的认真精细上。我们都知道，外国人最不明白的就是听我们说 “还行”、“马马虎虎”之类的话。学汉语的外国人常问我们汉语中的差不多是“差多少”这令国人难以回答的问题。在日语中，“可能”一词也有几种表达方式，分别表示有百分之几的可能性和百分之几的把握这类量的成份。
目标管理虽为美国人首创，但得盛于日本而后又逆输入欧美国家。这，也许就缘于民族文化的不同而产生的差异吧。